8 fejl, du ikke må begå som opsigende leder

Mennesker begår fejl – og det gør ledere også. Fejlene har som regel en konsekvens. Og de konsekvenser bliver ikke mindre skadelige af, at de sniger sig ind i en tilspidset og alvorlig situation; opsigelsessituationen. Vi har taget bekymrings-brillerne på for en kort stund for at udpege 8 fejl, som vi desværre ofte ser – og som du bør undgå, når du skal opsige medarbejdere.

1. Du fyrer en medarbejder, men har faktisk ikke givet vedkommende chancen for at rette op på sine manglende resultater

Måske har du endda listet dig uden om den svære advarselssamtale.

Hvis du ikke har taget den svære advarselssamtale, er det faktisk ikke bare en fejl – det er også en juridisk bommert. Du risikerer nemlig at få en sag på halsen om usaglig opsigelse, hvis du ikke har givet den pågældende medarbejder en advarsel forud for opsigelsen.

Advarselssamtaler er dog ikke kun et nødvendigt onde, set med juridiske briller. Samtalerne er også et vigtigt ledelsesværktøj til at hjælpe medarbejderen med at komme tilbage på sporet igen, dvs. ændre adfærd, performe bedre, samarbejde på en anden måde, og i det hele taget blive klar over, at nogen er utilfreds med, hvad vedkommende udretter.

2. Du udskyder opsigelsessamtalen til fredag eftermiddag

At hoppe fra en opsigelsessamtale direkte ind til fredagsbaren er ikke særligt hensigtsmæssigt og professionelt – hverken for lederen eller den opsagte.

Men hvilken dag skal du så gøre det?

Det findes der ikke noget entydigt rigtigt svar på. Vores eneste anbefaling er dels at undgå fredag og dels at forsøge at undgå sidste dag i måneden. Det virker lidt skotsk og provokerende at presse lige nøjagtig det maksimale antal arbejdsdage ud af vedkommende.

Desuden bør opsigelser altid gennemføres om formiddagen, så det kan kommunikeres åbent og giver den opsagte mulighed for at stille opfølgende spørgsmål samme dag, hvis det er nødvendigt. Det mindsker myte-potentialet.

3. Du ændrer på begrundelsen for opsigelsen og vover dig ud i en dialog om hele grundlaget for opsigelsen.

En dialog om selve grundlaget for opsigelsen skal du meget sjældent åbne op for – i hvert fald ikke på et detaljeret niveau.

Du skal holde dig til den helt overordnede årsag. Hvis du åbner op for detail-forklaringer, så åbner der sig ofte nogle ikke-frugtbare diskussioner. Den opsagte er i virkeligheden slet ikke modtagelig for et detaljeret budskab i denne situation. Så stå fast ved din beslutning og hold dig til ét overordnet budskab.

4. Du udbryder, at det ”sørme også er svært for dig”

Du må gerne sige, at du er ked af at skulle aflevere dette budskab – mere autopilot og maskindrevet behøver du heller ikke at være i sådan en situation. Men vær varsom med at overdynge den opsagte med ”medfølelse”. Det er primært for din egen skyld, hvis du gør det.

Det kan faktisk udløse decideret vrede hos modtageren af budskabet, hvis du har for travlt med at føle med vedkommende. Du er nødt til at stå ved, at du lige har afleveret et hårdt, kontant og måske endda kriseskabende budskab.

5. Du stiller en genansættelse i udsigt

Uanset hvor velforberedt du er, kan du til selve opsigelsessamtalen opleve et ”uskyldigt” ønske om at gøre budskabet ikke-definitivt.

Det kan eksempelvis gøres ved ordene ”Sådan er det lige nu – nu må vi se, hvordan det går” – underforstået måske kommer der en ny ordre, der ændrer det hele. Men det budskab hjælper ikke. Det skaber blot forvirring.

6. Du er illoyal over for ledelsens beslutning…

… og tager afstand fra den sparerunde, der er årsag til opsigelsen. Så bliver dit budskab først rigtig tvetydigt og svært at forholde sig til.

Udover at du ikke gavner den opsagte ved at tage afstand fra beslutningen, så forringer du virksomhedens mulighed for at gennemføre processen ordentligt og respektfuldt. Og det er kontraproduktivt for den virksomhed, der har vist dig tillid.

7. Du gemmer dig på dit kontor de næste dage efter fyringen

Du gemmer dig ikke bare på kontoret. Du prøver måske endda – ubevidst eller bevidst – at undgå den pågældende medarbejder af frygt for den akavede stemning, der måske, måske ikke, kan opstå.

8. Du forsikrer dine medarbejdere efter en fyringsrunde, at ”nu er det overstået”

Fire måneder senere beder ejerne om en yderligere reduktion af medarbejderstaben. Og så står du med et alvorligt forklaringsproblem, der kræver lidt ekstra krisekommunikations-ekspertise.

I stedet kan du sige: ”Jeg tror oprigtigt, at vi nu er i bund med de nødvendige besparelser. Jeg kan ikke give garantier, men nu skal vi fokusere på at løse vores opgaver”.