Fejlansættelser koster danske virksomheder mange millioner kroner hvert år. Men hvordan undgår man dem? Kan de undgås? Og hvordan kan rekrutteringsprocessen mindske risikoen for fejlansættelser?
Et kort blik i medierne taler sit tydelige sprog:
- Marts 2009: Hvert år bliver der i det offentlige fejlansat over 300 ledere.
- December 2013: Fire ud af ti nyansatte i danske fremstillingsvirksomheder stopper inden for et år. En fejlansættelse koster virksomheden op mod en halv million kroner.
- Februar 2016: Virksomhederne forbereder sig ikke grundigt nok, når de skal ansætte nye medarbejdere. Det skaber panik og giver flere fejlansættelser.
De er overalt. De koster penge. Og de koster tid – både for ledelsen og kollegaerne. Fejlansættelserne.
Fejlansættelser er svære at udrydde helt. Det er trods alt mennesker, der skal vurdere, bedømme og udvælge andre mennesker. Og mennesker begår fejl. Men måske kan man minimere mængden af forfejlede rekrutteringer.
Man fyrer folk på faglighed – ikke personlighed
Hvis mængden af fejlansættelser skal minimeres, bør man først gøre op med en af de mest udbredte myter inden for rekrutteringsverdenen:
Rekrutteringsmyte: Man fyrer folk på personlighed
Ifølge ballisagers rekrutteringsanalyse fra 2013 er det nemlig den manglende faglighed, der oftest er fyringsgrund:
- 16 % fyres pga. manglende faglig performance.
- 12 % fyres pga. manglende kemi og personlighed
- 72 % fyres pga. en kombination af manglende faglighed og personlighed.
Inden for det offentlige var det sågar kun 8 %, der mente, at medarbejderens personlighed typisk er årsagen til en opsigelse.
Kan manglen på faglighed undgås?
Ja, det kan den i høj grad.
En utilstrækkelig, faglig performance kan skyldes mange ting, men nogle af årsagerne kan være:
- At arbejdstagerens forventninger til arbejdsopgaverne ikke er blevet indfriet.
- At arbejdstageren har svært ved at følge med de stigende faglige krav og at holde sig ajour med den nyeste viden inden for sin branche.
- Eller at virksomheden netop ikke har testet arbejdstagerens faglighed stærkt nok i rekrutteringsprocessen.
De fleste faglige performance-mangler kan virksomheden afsløre inden ansættelsesstart. Men hvad vil det egentlig sige at fejle rent fagligt?
Faglighed har to ansigter
Faglighed – eller faglige kompetencer og færdigheder – kan vurderes ud fra to perspektiver:
- Et erfaringsperspektiv: Hvilke faglige erfaringer og kompetencer kan kandidaten trække på?
- Et udviklingsperspektiv: Hvordan vil kandidaten udvikle sin faglige formåen og sit faglige vidensapparat?
Som regel skal en kandidat både kunne hive nogle faglige erfaringer op af rygsækken (erfaringsperspektivet) og være i stand til at spise ny viden til morgen-, middags- og aftensmad (udviklingsperspektivet). Begge dele skal afprøves inden ansættelsen.
Sådan kan du teste fagligheden og minimere antallet af fejlansættelser
Kandidatens faglige kompetencer kan kortlægges vha. tre metoder i rekrutteringsprocessen, som jeg vil beskrive i det følgende:
Cases
Cases er den mest oplagte måde at teste kandidatens faglige evner. Formålet med cases er at få et indblik i kandidatens evner til at løse konkrete, realistiske opgaver og til at få et indblik i, hvordan kandidaten anvender sine faglige erfaringer – som de fremgår af CV’et – i praksis her og nu.
Det er altså primært kandidatens erfaringsbårne faglighed, vi kan teste.
Eksempler på opgaver ifm. cases kunne være:
- IT-case: Forklar og præsentér et Software-design, du har været med til at udvikle. Du må gerne inddrage den konkrete kode og de overordnede design-skitser i præsentationen.
- Salgs-case: Du skal mødes med afdelingslederne for en el-installationsafdeling i virksomhed X og sammen drøfte mulighederne for at lave et salgsoplæg. Oplægget skal du præsentere for salgs- og økonomidirektøren i virksomhed X. Forbered oplægget.
Den gode reference
En professionelt veludført reference skal – ud over de personlige karaktertræk – afdække kandidatens evne til at arbejde med sin faglighed. Referencer kan altså åbenbare det førnævnte udviklingsperspektiv på kandidatens faglighed.
For at kunne lykkes med denne mission, skal referencetageren altid starte ud med at afklare relationen mellem kandidat og reference:
- Hvordan og hvor meget har referencen været involveret i kandidatens arbejdsgang?
- Har referencen samme faglige baggrund som kandidaten?
- Hvilke opgaver har kandidaten løst for referencen?
Først med det in mente kan referencetageren gå i gang med at undersøge, om kandidaten har været dygtig nok til at løse den specifikke type opgaver og til at udvikle sig fagligt ift. denne type opgaver.
Når referencen interviewes er det helt afgørende, at referencetageren sørger for at stille konkrete spørgsmål. Konkrete spørgsmål afføder som regel også konkrete svar. Og der er brug for konkrete svar.
Indlæringsevne-indikatortests
Bortset fra at være et ord, der kan få selv den mest garvede Speaker til at snuble i sit mundvand, er indlæringsevne-indikatortests et sublimt værktøj til at teste en kandidats evne til at suge ny viden til sig.
Vi anvender den såkaldte PLI-test (=Professional Learning Indicator) til at få en indikation om kandidatens kognitive indlæringsevne, dvs. evnen til at tilegne sig og bearbejde kompleks information. Kandidaten stilles 50 verbale, numeriske og abstrakte spørgsmål og har 12 minutter til at besvare dem.
