Onboarding starter i rekrutteringsprocessen

Af |2018-08-23T01:39:39+00:0014 marts, 2018|

Onboarding-processen har stået højt på HR-agendaen i mange år. Formålet er at sikre, at den nye medarbejder kommer godt ombord på sin nye arbejdsplads og fastholdes i virksomheden i lang tid. Det er m.a.o. et effektivt våben mod fejlrekrutteringer og høj medarbejderomsætning. Men hvordan sammensætter man den ideelle Onboarding-proces? Og hvordan kan man bruge rekrutteringsprocessens resultater til at optimere Onboarding-processen for den nye medarbejder? Det vil jeg forsøge at forklare i denne artikel.

I hvor høj grad kan Onboarding standardiseres?

I har afklaret den rette profil, skrevet et attraktivt stillingsopslag, modtaget mange gode ansøgninger, screenet, testet, afholdt samtaler og fundet den rette kandidat til jobbet. Kandidaten har netop underskrevet ansættelseskontrakten, så nu er tiden inde til at tage godt imod jeres nye kollega: Onboarding-maskineriet kan aktiveres.

Det synes at være den gængse opfattelse af Onboarding. At Onboarding først begynder, når medarbejderen har underskrevet kontrakten og dermed er blevet en officiel del af virksomheden. Og at der kan formuleres en One-size-fits-all tilgang, der består af en lang række, overordnede aktiviteter:

  • Preboarding inden medarbejderen starter i virksomheden (Onboardingportal, løbende kommunikation med den nyansatte mm.).

  • Indvielsesritualer og introprogrammer, hvor den nye medarbejder bliver sat ind i virksomhedens kultur, sprog, regler og fysiske rammer, og hvor medarbejderen hjælpes med at blive ”socialt og kulturelt integreret” på sin nye arbejdsplads.

  • Og så kan man – nok typisk den nærmeste leder – arbejde målrettet med, at den nye medarbejder får mulighed for hurtigt at præstere i sit nyt job og opnår følelsen af at kunne klare jobbet, at forstå organisationen og at kunne bidrage.

Det er svært at være uenig i de mange positive hensigtserklæringer inden for Onboardingens Best Practice. Men jeg synes alligevel, at der mangler en vigtig nuance, der tager højde for den nye medarbejders individuelle behov.

For hvordan sammensætter man en Onboarding-proces, der også tager højde for de individuelle personlighedstræk, faglige forkærligheder og motivationsmønstre, som den nye medarbejder rummer?

Mit bud er, at der er flere vigtige input at hente fra rekrutteringen af den medarbejder, der skal onboardes. Onboarding kan og bør nemlig ses som en forlængelse af rekrutteringsprocessen – og som en vigtig indledende manøvre til den langsigtede fastholdelse. For at kunne indfri Onboarding-processens fulde potentiale, bør opbygningen af Onboarding-forløbet således tage afsæt i rekrutteringsprocessens resultater: Dine første indtryk af kandidaten.

Fra rekrutteringsviden til Onboarding-input

I rekrutteringsprocessen har du flere muligheder for at danne dig et kvalificeret indtryk af kandidatens kompetence-spektrum og motivation – og det er vigtigt at huske på, at det først og fremmest er et indtryk og ikke en universel sandhed om personen.

Den mest valide viden om kandidaten finder du, når du interviewer kandidaten og kombinerer det med såkaldte cases, referencer og evt. personlighedstests:

  • Dine interviews kan du bl.a. bruge til at finde svar på, hvordan medarbejderen motiveres, hvilken arbejdspladskultur medarbejderen trives med, og hvilke personlige kompetencer kandidaten ser som styrker/svagheder – med udgangspunkt i konkrete situationer. Kunsten i interviewsituationen er at stille de rigtige, uddybende spørgsmål, der giver dig et tilstrækkeligt detaljeret og ærligt indblik i kandidaten.

  • Cases, som er konkrete, realistiske opgaver/udfordringer/scenarier fra jeres virksomheds hverdag kan bruges til at afdække kandidatens faglighed i en virksomhedsnær kontekst. Ofte vil løsningen af cases give et godt billede af, hvordan den nye medarbejder vil kunne løse nogle bestemte arbejdsopgaver i jeres virksomhed.

  • Referencer kan du bruge til at få afdækket nogle at de sidste opmærksomhedspunkter, som du eventuelt sidder med i forhold til en kandidat, f.eks. hvordan kandidaten udførte bestemte opgaver, indgik i et team, eller hvordan kandidaten greb en specifik udfordring an.

  • Personlighedstests bør først og fremmest bruges som et dialogværktøj til at afdække kandidatens personlige kompetencer. Husk at personlighedstests kun er en rapportering af personens selvopfattelse. Personlighedstests rummer ingen kontrol af afvigelser mellem selvopfattelse og andres opfattelse.

Den pivskarpe Onboarding er altså ikke kun et veludviklet standardprogram. Det er også en holdning til og proces for, hvordan man bringer den grundige personanalyse fra rekrutteringens nåleøje videre til noget omsætteligt og individuelt tilpasset i Onboardingen.

Onboardingen fortjener skepsis og ikke flueben

Onboarding er jo både en faglig og social inklusion. Hvordan ved vi egentlig, om vores programmer og tiltag virker? Det kommer vi ofte til at antage – fordi vi har tænkt os om, fordi det er baseret på erfaringer, fordi mange er involveret i programmet og bla bla bla.

Men Onboardingen vil formentlig fungere for nogle – måske endda de fleste. For andre rammer det forbi. Vær derfor en kende skeptisk omkring Onboarding-programmet. Sørg for, at der – specielt i de seks første måneder – sker en evaluering af Onboardingen på et individuelt plan.

Det kan både gøres gennem individuelle (korte) samtaler og (korte) spørgeskemaer, som udsendes hver eller hver anden måned og spørger ind til trivsel og følelse af at være klædt på til at gøre en forskel. Det er nemlig dér, vi skal hen.

86 %
af nyansatte medarbejdere beslutter sig for, om de vil blive eller forlade en organisation, inden for de første seks måneder
Kilde: All Aboard: Effective Onboarding Techniques and Strategies, Aberdeen Group, 2008

Onboarding: From good to great

Nu ser det godt ud. Den standardiserede del af Onboarding-programmet er gennemtænkt og på plads. Du har skabt en sammenhæng mellem rekrutteringen og onboardingen, og du har etableret løbende individuel dialog med ”den onboardede”. MEN du har glemt, at Onboarding mest at alt er et socialiseringsprojekt. Den tilknyttede mentor er godt nok dygtig – rent fagligt – men en social katastrofe på arbejdspladsen. Resultat: Din Onboarding failer big time!

Jeg kan ikke i tilstrækkelig grad forklare, hvor vigtig den sociale Onboarding er. Følelsen af at blive en del af helheden – og ikke blot indviet i mentorens uformelle subkultur – er usvigeligt vigtigt. En global Gallup-undersøgelse blandt 80.000 ledere viste for eksempel, at stærke sociale relationer på arbejdspladsen øger chancen for, at medarbejderen trives og fastholdes på arbejdspladsen – bl.a. fordi medarbejderne, pga. den sociale trivsel, oftere oplever at få ros, anerkendelse og opbakning fra kollegaerne (Kilde: Item 10: I Have a Best Friend at Work, Gallup, 1999).

Jeg tror personligt, at det oftest er den sociale Onboarding, der fejler. Sørg derfor for, at der både er en social mentor og faglig mentor koblet på projektet. Det KAN være den samme, men er det ikke nødvendigvis – og hvis jeg skulle vælge, så ville jeg anytime prioritere en stærk social mentor.

Fastholdelse på den lange bane…

…. handler om ledelse.

Vil du fastholde din medarbejder på lang sigt, bør din daglige ledelse af medarbejderen bero på jeres viden om medarbejderens personlighed, faglighed, motivationsmønstre osv. Viden, som I har indsamlet i rekrutterings-, Onboarding- og mange andre situationer – en slags medarbejder-læringsbank.

6,2 måneder

Så lang tid tager det, før en nyansat leder har bidraget med lige så meget værdi til sin nye arbejdsplads, som han/hun har kostet arbejdspladsen (= Break Even Point).
Kilde: The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels; Dr. Michael D. Watkins, 2013

Samtidig bør jeres virksomhed nemlig erkende, at den selvsamme viden om medarbejderen ikke altid er statisk, og at medarbejderens motivation, udfordringstrang, kompetencer osv. er under konstant forandring. En forandring, som den enkelte leder i jeres virksomhed skal være opmærksom på.

Ifølge LinkedIns Talent Trends Report fra 2014 er manglende udvikling, udfordringer og læring samt dårlig ledelse de vigtigste årsager til, at en medarbejder i Danmark vælger at søge væk fra virksomheden (Kilde: LinkedIn Talent Trends Report 2014). Og det er bl.a. de behov, du som leder kan forsøge at påvirke positivt i Onboarding-fasen og ikke mindst i den daglige ledelse.

Ovenstående artikel blev bragt i magasinet HR-Chefen i første tema-udgivelse i 2018. Temaet fra “Kom godt ombord”. Læs mere om magasinet her: http://www.danskhr.dk/viden/hr-chefen/ 

Morten Ballisager
Morten BallisagerDirektør og ejer
  • OM MORTEN BALLISAGER

    Morten er ejer, direktør og outplacement-ansvarlig i ballisager. Jobsøgning, rekruttering og jobskifte hører til de foretrukne blog-emner.

    Morten er også forfatter til håndbogen i Moderne Jobsøgning og ophavsmanden bag ballisagers Rekrutteringsanalyser. Dertil har han over 18 års erfaring fra beskæftigelsesområdet.

image_printUdskriv eller gem som PDF