Klumme: Ledere koster medarbejdere

Der siges så meget om ledelse.

Alle har en holdning til det. Fordi vi har sådan en næsten alle sammen. En leder.

Nu vil jeg også mene noget om det. Jeg er nemlig bekymret over, at hvert femte jobskifte direkte skyldes chefen. Men jeg bliver sørme også træt, når frelste ledelseskonsulenter forsimpler ledelse til et spørgsmål om det situationsbestemte, det individorienterede, det anerkendende og alt, hvad der i øvrigt skæpper godt i likehunter-barometret.

Mange ledelseskonsulenter taler i øvrigt om et fatamorgana: De har nemlig ikke selv prøvet ledelse. Men de har modtaget ledelse og mener derfor at vide, hvad der fungerer.

Hør engang: Hvis du ikke selv har prøvet at lede andre, så skal du holde op med at udbasunere tirader om god ledelse. Bare fordi du køber Nivea i Matas ved du jo heller ikke, hvordan Matas skal drives.

Du ved ikke, hvad det er, før du har stået med hverdagens svære dilemmaer, den egocentrerede, men dygtige, kollega, konflikten som ikke vil løse sig – og du er tvunget til at likvidere nogle af de ellers fede principper.

Nå, men tilbage til min bekymring over de mange leder-begrundede jobskifte i Danmark. Hvordan kan det mon være?

Vi har jo i international sammenhæng nogle enormt flade organisationer med kort distance fra bund til top. Vi har demokratisk sindede og involverende ledere – når vi sammenligner internationalt.

Spørg bare enhver medarbejder, der har skiftet fra dansk til tysk, fransk eller amerikansk ejerskab. Så skal du se hierarkier og topstyring. I de store linjer er vi godt tjent med vores ledere.

Men når hverdagen rammer, oplever jeg, at mange ledere grundlæggende misforstår opgaven ”at lede andre”. Der er en udbredt selvcentreret opfattelse af ledelse.

Lad os kalde dem ”de karismatiske alpha’er”. De ser sig selv som en alfaderlig frontfigur. De er mandhaftige og elsker at gå forrest.

Det er et ”drug” for dem at være på, være nødvendig, blive lyttet til, have svinetravlt, drysse sin beslutningskompetence rundt i enhver krog. Når medarbejdere spørger dem om noget, har de altid et svar – og overhører fuldstændig de flere dimensioner i den slags spørgsmål – blandt andet den dimension i spørgsmålet, som er ”skal jeg egentlig spørge dig om det her”.

Og til dette underspørgsmål har lederen allerede svaret ”Ja, det skal du for som du nok kan se, havde jeg jo en mening om det”. Bare fordi du har fået lederkasketten behøver du altså ikke at vide, ej heller at mene noget om alt.

Jeg synes ikke, at en leder skal gå forrest. Tænk på alt det, man ikke ser, når man står forrest. Hellere stå bagerst og lede efter det potentiale, som teamet endnu ikke har forløst.

Potentiale forløses, når medarbejderne får plads til at afprøve muligheder, ved at pege i retningen af andre kloge hoveder i organisationen (eller uden for) og ved at acceptere, at medarbejdere, der afprøver mulige løsninger, også begår fejl. Send medarbejderen i front, giv modet til at afprøve det uafprøvede og hold dig selv i baggrunden, kære leder.

Ledelse er at bygge bro mellem de overordnede ambitioner for holdet og de ressourcer, der er til rådighed – herunder medarbejdernes potentiale. Gå aldrig på kompromis med de overordnede målsætninger. Dem er du som leder garant for.

Ingen på holdet må sætte sig selv før målet (hverken leder eller medarbejdere). Og ingen må lykkes med at redefinere målet.

Chefens kerneopgaver er for mig at se:

• Målsætningsvogter – lad intet komme i vejen for, at I har et (måske flere) mål, I skal opnå sammen. Sørg for, at du kender målet, og at alle kender målet: Se til at I stræber kompromisløst efter det. Intet er i øvrigt så motiverende, som når man lykkes – når målet.

•  Værdiambassadør – uanset hvilke værdier, I er samlet omkring, så værn om dem. Sørg for, at værdierne sidder i adfærden. Reagér straks, hvis I eksempelvis udfordres af ”det er de andres skyld”- kultur. Det er dén kultur, der har flest organisationsdødsfald på samvittigheden. Og tag jer i agt – den kommer snigende om natten, for den er så rar at hvile sig på. Jeg kan i øvrigt anbefale at gøre humor til en del af værdisættet. Folk, der morer sig, outperformer big time de alvorlige (påstand!).

• Og sidst men ikke mindst – vær den netværkskatalysator, der sikrer, at holdet spiller sammen og trækker på hinandens spidskompetencer. Gør det eventuelt ved at navngive særlige spidskomptencer rundt omkring i teamet. Jeg kender en, der gjorde dette med stor succes. Til guldmedalje. Et af mine store ledelsesforbilleder:

Ulrik Wilbek. Han gjorde netop de tre ting:

Han brændte for det fælles mål i en grad, så han forvandlede et stift trægulv til en trampolin.

Han værnede om nogle fælles-værdier på holdet, så meget at han ofrede dem, som ikke levede værdierne. Og så havde han udpeget en specialistrolle til alle i truppen. Alle bestred hvert deres ministerium og havde et særligt ansvar.

Og så turde han i øvrigt vise sine svage sider – hvilket er enormt tillidsvækkende – sjovt nok.

Kære leder. Du bør reflektere over, om du gør det godt nok. Bliv klog på din ledelse ved simpelthen at spørge engang imellem. Så kan vi forhåbentlig komme ned på færre ledermotiverede jobskifte, når vi undersøger det samme næste år.

Klumme af Morten Ballisager bragt på erhvervplus.dk den 7. august 2019