Gå nye veje i din rekruttering

Hvorfor er det ikke altid en god idé at lede efter den på papiret ”bedste” medarbejder, når du rekrutterer? Det finder du svaret på i dette interview med ph.d. og HR-partner ved DR, Kathrine Møller Solgaard, som i fire år i samarbejde med Konsulenthuset ballisager har forsket i rekrutteringsstrategier i praksis. Bliv klogere på, hvordan du bliver bedre stillet, når du skal finde dine nye medarbejdere.

Mennesker er foranderlige. De er gode til at tilpasse sig skiftende omstændigheder, de ændrer og udvikler sig over tid, og deres adfærd afhænger af den sammenhæng, de indgår i. 

Inden for rekruttering håndterer man imidlertid mennesker som stabile entiteter, der kan afdækkes ret præcist. Man bruger et øjebliksbillede taget af kandidaten i en rekrutteringssammenhæng til at gøre sig antagelser om, hvordan kandidaten vil indgå i en fremtidig arbejdssammenhæng. 

Men når de så er blevet ansat, vender man igen tilbage til idéen om, at de er foranderlige og kan ændre og udvikle sig. Hvordan kan det være? 

Dét spørgsmål havde naget rekrutteringsforsker Kathrine Møller Solgaard, siden hun i 2016 var blevet færdig med sin kandidat i psykologi. 

I Konsulenthuset ballisager fik vi vækket vores nysgerrighed og indgik halvandet år efter et samarbejde med Kathrine. Over fire år forskede hun i spændingsfelterne mellem teoretisk og praktisk forskning. Det kom der en ph.d. om blandt andet forskellige rekrutteringsstrategier – og hvordan man bedst indtænker dem i sin virksomhed – ud af.   

Mennesker i kasser

Da Kathrine påbegyndte sin forskning i rekruttering, blev hun langt hen ad vejen bekræftet i, at man i forbindelse med rekruttering skaber stiliserede øjebliksbilleder af kandidaterne. Her holder man dem op imod hinanden og træffer, hvad der opleves som meningsfulde beslutninger om, hvem man gerne vil ansætte. Men rekruttering i praksis viste sig også at være mere kompleks end som så:  

”Den her lidt rigide måde at placere folk i kasser bliver faktisk ofte opblødet af de mennesker, der rekrutterer. Ofte bruger man for eksempel persontypetests eller personprofiler i en rekrutteringsproces. De er i deres grundstruktur ufleksible, placerer folk i kasser og levner ikke megen plads til menneskers foranderlighed eller situationsafhængig adfærd. Men i jobsamtalesituationer ser man, at de rekrutterende anvender disse værktøjer på en fleksibel måde til at skabe mere nuancerede billeder af kandidaterne, end hvad værktøjerne i sig selv tilbyder. Persontestene bruges som dialogværktøjer snarere end som klippefaste resultatværktøjer,” forklarer Kathrine. Denne måde at bruge personlighedstest som baggrund for dialog er ikke på forhånd givet i alle kulturer, tilføjer hun: 

”I USA bruger man eksempelvis ofte personlighedstests som udskillelsesværktøjer. I sådanne tilfælde bliver kandidaterne vurderet langt tidligere i processen og sorteret fra eller til, før de overhovedet kommer til en samtale om deres faglige kompetencer. På den måde er man i dansk rekrutteringskultur mere åbne over for, at ens næste ansatte besidder nogle andre personlighedstræk, end dem, man på forhånd har forestillet sig ville være de optimale. Og det er ikke helt skidt, hvis vi ser på, hvad der inden for rekruttering vil være strategisk fornuftigt,” tilføjer Kathrine. 

Kampen om talenterne – kan den vindes?

Selvom man i mange danske virksomheder er fleksible og gode til at vurdere en kandidat ud fra mere end cold hard ”facts” i en personlighedstest, er der i mange virksomheder plads til forbedring. Mange steder bruger man nemlig en fast model i sin rekruttering – uanset jobtype, arbejdsmarkedsbalance eller hvilken person, man ansætter. Og det er uhensigtsmæssigt, fortæller Kathrine:

”Rekruttering bliver i praksis ofte nedprioriteret eller noget, man klarer i al hast i sidste øjeblik. Det er ærgerligt, for så forpasser man altså chancen for at arbejde mere strategisk med rekruttering og at fange nogle uventede aktiver for virksomheden.”

Inden for rekruttering er fokus på employer branding en væsentlig del af det strategiske arbejde. At positionere sin virksomhed løbende er en tendens, som kun viser tegn på at blive større i de kommende år. Da vi spørger ind til, hvordan man fremtidssikrer sin rekruttering, er svaret fra Kathrine helt i tråd med tendensen:

”Tja, ingen kan jo se ind i fremtiden – heller ikke jeg. På det nuværende arbejdsmarked er der rift om kandidaterne. Ingen tvivl om det. Og hvis man kigger på den demografiske udvikling, tyder alt på, at vi endnu kun har set toppen af isbjerget. Man taler tit om the war for talents, og de fleste virksomheder vil gerne gafle de største talenter. Men set fra et samfundsmæssigt perspektiv er det jo et nulsumsspil, som ikke er spor bæredygtigt. Den ene virksomheds gevinst er den anden virksomheds tab. Og den virksomhed, som trækker det længste strå og ansætter det ”største talent”, kan så måske se frem til at miste denne medarbejder igen inden for kort tid, fordi vedkommende også er attraktiv for andre virksomheder. Det er en kortsigtet måde at tænke rekruttering på, og for de fleste virksomheder vil det kunne betale sig at gå andre veje,” siger Kathrine.

Strategier i rekruttering

Under sin forskning kortlagde Kathrine fire forskellige måder at rekruttere på: den traditionelle, potentialetilgangen, den strategiske og samskabelsestilgangen*.

Langt de fleste rekrutteringer sker med den traditionelle tilgang – den er både åbenlys og ligetil og kræver nok mindst kreativitet og tanker uden for boksen. Men der er gevinst at hente, hvis man bliver bevidst om andre måder at tiltrække og udvælge medarbejdere, fortæller Kathrine:

”Man kan få virkelig meget ud af at gå andre veje i sin rekrutteringstænkning. At finde den perfekte plug’n’play-medarbejder, som kan ploppes lige ned i afdelingen og udføre arbejdsopgaverne til perfektion, det er altså svært. Ofte er det også uhensigtsmæssigt, for hvor sjovt er det nu lige at blive i en stilling, hvor man fra start kan det hele? Rekruttering som disciplin fortjener at blive indtænkt i den større organisatoriske sammenhæng, som den er en del af,” påpeger Kathrine.

Klassiske faldgruber

Kathrine ser ofte, at arbejdet med rekruttering først begynder, når der er en tom plads i medarbejderstaben:

”Hvis en medarbejder for eksempel siger op, er mange virksomheder hurtige til at prøve at udfylde det hul, der vil opstå. Og ofte kører den her proces på autopilot, hvor man hurtigt får skriblet et jobopslag ned eller måske endda bare kopierer et tidligere jobopslag.” Og her har Kathrine et konkret forslag:

”I stedet for at prøve at finde en medarbejder, der kan udføre den tidligere medarbejders opgaver, så grib muligheden for at stoppe op og tænke over, hvor virksomheden står nu, og hvor den er på vej hen. Har I stadig brug for en medarbejder, der udfører de opgaver? Eller er der noget andet, som er vigtigere at prioritere? Prøv også at få input fra medarbejderne i afdelingen. Find ud af, om nogen faktisk godt kunne tænke sig at overtage nogle af den tidligere kollegas opgaver. Måske de så til gengæld har nogle opgaver, som de har siddet med længe, og som de trænger til at give fra sig. På den måde kan man få kortlagt, hvad en ny medarbejder kunne sidde med af arbejdsopgaver,” foreslår Kathrine og uddyber, hvordan denne metode både giver en skarpere jobbeskrivelse til den nye medarbejder og bedre jobs til de andre i teamet – og dermed en sænkning af personaleomsætningen:

”På den måde får man både stillet skarpt på, hvad man søger i den nye kollega, og hvad der er vigtigt for at understøtte virksomhedens strategi. Samtidig får man en mere harmonisk og tilfreds medarbejderstab, hvor alle har givet deres input og er blevet hørt, og hvor nogen endda får flere favoritopgaver ind på deres bord.”

Men er det ikke en dårlig idé at samle ”overskydende opgaver” og søge en medarbejder, der vil varetage dem? Det lyder umiddelbart ikke som en attraktiv jobfunktion. Kathrine forklarer:

”Jo, det kunne man godt tro. Men hvor én medarbejder finder en opgave kedelig, for svær eller bare ikke udviklende nok, så kan en anden medarbejder finde den helt vildt spændende og trives med at løse den. På den måde kan man også være heldig at åbne for et helt nyt felt af ansøgere,” fortæller Kathrine og understreger:

”Og her skal man som virksomhed være bevidst om, at man måske skal kigge lidt ud over den traditionelle måde at tænke rekruttering på og være indstillet på at udvikle et nyt talent. På den lange bane kan man så til gengæld stå med en medarbejder, der er knivskarp og specialiseret på lige præcis de områder, som gavner virksomheden. Det lyder måske som en modig og omfattende måde at søge nye medarbejdere, men med den demografiske udvikling og mangel på arbejdskraft vil det kun gavne at være åben for nye strategier i sin rekruttering.”

Stå fast – men vær fleksibel

Der er stærke traditioner inden for rekruttering, og man rekrutterer ofte på samme måde, som man altid har gjort det. Det er ikke underligt, fortæller Kathrine:

”Man gør ofte ting, som man plejer, af den simple grund, at det virker. Og klassisk rekruttering virker jo på den måde, at man ofte får ansat en medarbejder. Til gengæld går man glip af mulighederne for at gentænke organisationens samlede effektivitet, hvis man kun ser isoleret på dén ene medarbejder, som man mangler. Så vær fleksibel, bevidst og utraditionel i søgningen. Gå gerne med små skridt og hold ved de gamle metoder, men vær samtidig ikke bange for at prøve nye tilgange af,” er rådet fra Kathrine.

Hos Konsulenthuset ballisager tror vi på, at god rekruttering er et resultat af hands on-erfaring og en videnskabelig, datadrevet tilgang.

Derfor tilbyder vi dig et kursus i rekruttering, som samler ballisagers erfaring med ph.d. Kathrine Solgaard Møllers forskning. Det giver dig konkrete værktøjer til effektivt og tidsbesparende at tiltrække og fastholde de bedste kandidater til jobbet. Læs mere og tilmeld dig i dag.